Пестрая лента

«Дома и стены помогают». Конечно, повторяя эту расхожую фразу, мы не имеем в виду внутренние перегородки наших квартир. Но, как утверждают психологи, и от самих стен во многом зависит наше настроение, работоспособность и «погода в доме». Если вид ваших стен будет вызывать раздражение и отвращение — добра не жди. Поэтому ежедневно с утра до ночи бегут по конвейерам обойных фабрик пестрые ленты, упаковываются в тугие рулончики, чтобы потом лечь на стены наших домов и создать уют и «свою» атмосферу. Которая, согласно поговорке, и помогает нам в трудных ситуациях.

ОАО «Саратовские обои» — одно из старейших предприятий Саратова. Оно образовано еще в 1896 году, и в 80-х годах прошлого века было одной из крупнейших в Европе фабрик, производящих обои. В 1992 году произошло акционирование фабрики. Одновременно настал период спада: на рынок вышли достаточно дешевые и качественные обои зарубежных производителей — как западных, так и из стран СНГ. Объем продаж катастрофически упал. Надо было искать выход из создавшегося положения. Без освоения новых технологий предприятие дальше жить не могло, и руководство начало поиски инвестора, который дал бы средства на покупку производственного оборудования и технологий. Такой инвестор нашелся в лице Европейского банка реконструкции и развития, в 1997 году. В банке тогда был создан венчурный фонд, который отыскивал перспективные проекты. Одним из условий работы фонда было получение прибыли от инвестиций не за счет дивидендов, а за счет роста стоимости акций предприятия. Кроме кредитования, Европейский банк стал и акционером предприятия и рассчитывал поднять стоимость пакета за счет рациональной организации производства и превращения фабрики в успешное, с точки зрения цивилизованного бизнеса, предприятие: с прозрачной инфраструктурой, с понятными бизнес-процессами и нормальной отчетностью. Как инвестору, банку нужна была прозрачность деятельности предприятия и уверенность в том, что вложенные деньги вернутся. Для этого потребовалось вести финансовую отчетность в соответствии с западными стандартами. Как акционеру, банку для принятия управленческих решений необходимо было получать оперативную и точную информацию о хозяйственной деятельности предприятия и о положении дел во всех его подразделениях. Без автоматизированной информационной системы эти задачи не могли быть решены.

Европейский банк через своих экспертов провел анализ существовавших на тот момент на российском рынке программных продуктов на предмет соответствия их поставленным задачам. Проанализированы были как западные, так и российские программные комплексы, и несмотря на то что Европейский банк — компания западная, было предложено приобрести российскую разработку — систему «Галактика». В качестве главных достоинств системы были отмечены ее гибкость, достаточный для решения поставленных задач функционал и оптимальное соотношение цены и качества. Кроме того, эксперты Европейского банка учитывали и готовность предприятия к внедрению системы, а по состоянию дел на фабрике внедрять сложную западную систему было совершенно нецелесообразно. «Есть немало печальных примеров предприятий, внедряющих у себя западные системы, но не получающих в итоге желаемого результата, — говорит Владимир Ермошин, финансовый директор ОАО „Саратовские обои“. — В ряде случаев это происходит из-за того, что система не может быть адаптирована к реалиям российской экономической жизни. Иногда предприятие просто не может внедрить систему либо из-за отсутствия необходимых средств для оплаты консультантов, либо из-за слабости собственной ИТ-службы. Всегда приходится исходить из реальных возможностей предприятия. Кроме того, при выборе системы надо учитывать не только полноту функционала и стоимость программного комплекса, но и перспективы компании-разработчика по поддержке и развитию своего продукта в соответствии с потребностями рынка».

Как все начиналось

История внедрения системы «Галактика» на фабрике началась в 1997 году. В «доисторический период» на предприятии функционировала только разработка саратовских программистов — программа расчета заработной платы. «На сегодняшний день на большинстве предприятий более или менее налажена автоматизация бухгалтерского учета, — говорит Виталий Щеглов, ведущий эксперт Управления разработки корпорации „Галактика“. — На 80% это самописные системы. Фрагментарно встречаются блоки, созданные на известных продуктах, но основная часть — „самопал“, разработанный бывшими отделами АСУ, плюс, конечно, автоматизация на уровне MS Excel. Когда меня на семинарах спрашивают: „Кто ваши конкуренты?“, я отвечаю, что, как ни странно, не крупные интегрированные программные комплексы, а самописные системы. Мнение, а порой даже твердая убежденность руководства, что собственная служба АСУ или пара-тройка приглашенных „Левшей“ могут создать современный программный продукт, обрекает предприятие на жизнь с незамысловатыми разработками, поддерживающими решение простейших локальных задач, не дающими руководству самого главного — инструмента для управления. Эта убежденность руководства — бич многих предприятий. „Саратовские обои“ оказались дальновиднее многих предприятий и сразу заложили базу для создания комплексной информационной системы. Как показала жизнь, только такой подход может принести реальный экономический эффект».

Собственного ИТ-отдела на «Саратовских обоях» на момент начала внедрения системы не было, он был организован с началом проекта, поэтому за внедрение системы взялась сторонняя организация — саратовская компания «Юникон», бывшая в то время финансовым аудитором Саратовской обойной фабрики. Специалисты компании хорошо знали особенности бизнес-процессов предприятия. Когда встал вопрос: кто должен организовать прозрачный учет и формировать на его основе финансовые отчеты по международным стандартам, выбор естественным образом пал на «Юникон». Правда, на тот момент ИТ-специалистов по крупным системам там не было, компания занималась в основном аудиторской деятельностью и деятельностью по автоматизации бухгалтерского учета на разработках местных специалистов. Но, тем не менее, Европейский банк согласился с тем, чтобы компания выступила в роли системного интегратора. На первоначальном этапе внедрения поддержку оказали эксперты Европейского банка, а потом сотрудники «Юникона» с помощью специалистов корпорации «Галактики» вошли в курс дела и осуществляли впоследствии основную настройку. «Я на тот момент был директором „Юникона“, — рассказывает Владимир Ермошин, — и в русле этого проекта перешел на „Саратовские обои“ — в качестве финансового директора и координатора проекта по внедрению системы. Мы давно работали со специалистами „Юникона“ и хорошо понимали друг друга, поэтому наши пожелания воспринимались с пониманием и быстро реализовывались».

Шаг первый: бухгалтерия

За первый год реализации проекта был внедрен базовый функционал: вся бухгалтерия и оперативный учет — накладные по закупкам, продажам и складам, то есть те первичные документы, по которым формируются бухгалтерские проводки. С помощью внедрения бухгалтерского контура и оперативного контура был наведен порядок в учете, организовано управление дебиторско-кредиторской задолженностью, проанализированы запасы и появилась возможность организовать оптимальное управление ими. «В самое тяжелое время, когда нам не хватало своих средств, — рассказывает Владимир Ермошин, — мы тем не менее смогли избежать привлечения кредитов на пополнение оборотных средств».

Этим сложным временем стал период после дефолта 1998 года. С одной стороны, предприятию надо было расплачиваться по кредитам с Европейским банком, с другой стороны, появилась возможность увеличения производства за счет снижения импорта обоев в Россию. Рыночная и экономическая ситуация очень быстро менялись, но с помощью системы руководство получало точную и оперативную информацию для принятия управленческих решений. Начиная с 2001 года по третий квартал 2003 года динамика объемов выпуска продукции основных российских производителей обоев существенно снизилась, а «Саратовских обоев» — напротив, возросла. Вместо шестого-седьмого места, на котором находилась фабрика до внедрения системы, в 2002 году предприятие вышло на первое место по объемам производства, в то время как основные его конкуренты потеряли приоритет. Фабрике и по сей день удается сохранять положительную динамику роста, оставаться ведущим производителем и реализовывать 25–30% всего объема выпуска российских обоев. «Мы считаем, что без информационной системы, без возможности получать достоверную и оперативную информацию, анализировать ее и принимать на ее основе управленческие решения, мы бы такого успеха не добились, — говорит Владимир Ермошин. — Поэтому не будет преувеличением сказать, что система является фундаментом нашего успеха».

Шаг второй: учет

Детальный оперативный учет в производстве очень сложен, поскольку содержит много параметров. В случае «Саратовских обоев» изначально закладывалась «вилка»: в накладной на рулон от поставщика указаны все параметры рулона — его номер, вес нетто и брутто, ширина полотна, плотность и т. п. А приходовалась на складе вся партия разом по весу, без разбивки на рулоны. Затем выпускалась продукция, подсчитывались материальные затраты и списывались на готовую продукцию. Но при такой системе учета достаточно много продукции может уйти «налево». На входе — сырье, на выходе — готовая продукция. А как она получилась, сколько реально надо сырья и комплектующих на ее изготовление — при существующей на то время системе учета практически невозможно было подсчитать точно. Конечно, были нормативы, велись конструкторские спецификации, маршрутные карты — были все технологические нормы. Но это плохо соотносится с реальностью: занормировать и спланировать можно одно, а в реальности получится совершенно другое.

В 2003 году собственник фабрики сменился — вместо Европейского банка пришли российские предприниматели. Уровень автоматизации бухгалтерского и оперативного учета их удовлетворял, и они вплотную заинтересовались производством, и прежде всего — оперативным контролем за бумагой. «Саратовские обои» не имеют собственного производства бумаги, и уже на начальном этапе фабрика проигрывает в себестоимости, поскольку вынуждена закупать бумагу по рыночной цене. Поэтому вопрос учета бумаги, доля которой составляет больше половины в стоимости готовой продукции, а в некоторых случаях доходит до 70–80% — это вопрос «жизни и смерти». Понять, как расходуется бумага, где и за счет чего возникают потери, было очень важно, поскольку рулон бумаги является основным носителем производственного процесса в обойном производстве. Таким образом, акционеры захотели знать судьбу каждого оприходованного рулона бумаги, тем более что при оприходовании на склад поступает вся необходимая информация о рулоне и впоследствии можно посчитать, сколько из рулона могли сделать обоев и сколько сделали по факту.

Есть несколько поставщиков бумаги; кроме того, работают давальческие схемы. Бумага поступает по железной дороге на фабрику. Кладовщик по рации надиктовывает оператору характеристики каждого рулона из накладных. К сожалению, не все поставщики проставляют сведения о рулонах в виде штрих-кодов, поэтому считывание информации по штрих-кодам не всегда возможно. При оформлении накладных на приход рулонов бумаги на склад в результате внедрения системы резко увеличился объем работы операторов: если раньше при приходе вагона бумаги оператор создавал одну запись в спецификации накладной, то теперь своя запись создается для каждого из примерно двухсот рулонов, находящихся в этом вагоне. Пришлось срочно принять и обучить новую сотрудницу специально для выполнения этой работы. После того как она в полной мере освоила предложенную технологию обработки документов — дело пошло!

Далее бумага на лифте перемещается в производство. Для управленческого учета сейчас налажен учет прохождения каждого рулона бумаги: когда он был оприходован, как переместился со склада в цех, сколько лежал в цехе, на каком участке лакокраски(нанесения покрытия) прошел предварительную обработку, на какую обоепечатную машину был заряжен, сколько на нем получилось отходов и брака, кто из персонала работал на каждом участке. Все эти данные оперативно заносятся в систему. Далее сравнивается выход готовой продукции из рулона по факту и по нормам с учетом зафиксированного на всех участках технологической цепочки брака и отходов. Случаи критических отклонений теперь можно оперативно и детально проанализировать по операторам, по оборудованию, по бумаге, по поставщикам бумаги: если операторы разные – вероятно, надо проверить оборудование и/или выборочно проверить партию бумаги на соответствие заявленным параметрам; если брак дает один и тот же сотрудник – надо принимать меры по отношению к нему.

Момент передачи бумаги со склада в цех фиксируется, формируется накладная на перемещение на каждый рулон бумаги. Раньше в производственных цехах вообще никакой компьютерной техники не было. Теперь в каждом цехе есть по два рабочих места. Один сотрудник оформляет задания на каждую обоепечатную машину, а второй — приходует готовую продукцию и составляет накладные на готовую продукцию. Операторами стали сотрудники, которые до внедрения системы на фабрике не работали, их брали специально для работы в системе и обучили достаточно быстро.

Информация об отходах на различных этапах обработки рулона собирается на карточке. На каждый рулон бумаги в цехе заводится карточка, оказалось, что это самый жизнеспособный документ. Она «путешествует» с рулоном по всему цеху, а исполнители прописывают в ней, на каком этапе какое количество отходов получилось. В конечном итоге она возвращается к оператору обоепечатной машины, и он прописывает там фактический выход готовой продукции.

«Такой механизм, — объясняет Михаил Слабиняк, заместитель директора ЗАО „Юникон“, — позволяет фиксировать и брак поставщика бумаги, и собственный брак. В ближайшей перспективе можно будет в режиме on-line отследить, на каком этапе технологической цепочки находится конкретный рулон».

Формы карточек были разработаны и введены в работу около трех лет назад, но информация из них до внедрения системы «Галактика» никак не обрабатывалась и не анализировалась. Работе в системе обучены цеховые диспетчеры, которые при необходимости могут заменить оператора. По итогам работы операторы формируют отчеты для начальника цеха, чтобы он мог видеть всю производственную картину посменно и принимать меры в случае возникновения нештатных ситуаций.

Информация об отходах на различных этапах обработки рулона собирается на карточке, которая заводится для каждого рулона. Оказалось, что карточка — это самый жизнеспособный документ. Она «путешествует» с рулоном по всему цеху, а исполнители вносят в нее данные о том, на каком этапе какое количество отходов получилось. В конечном итоге, она возвращается к оператору обоепечатной машины, и он вносит в нее данные о фактическом выходе готовой продукции.

Готовую продукцию фабрики можно представить в виде трехуровневой иерархии:

1. Виды продукции: дуплексные (двуслойные) и традиционные (однослойные) обои.
2. Номенклатурные группы (артикулы).
3. Ассортимент (варианты внутри номенклатурных групп, различающиеся расцветкой и рисунком).

Учет расхода сырья и выхода готовой продукции интересует каждое предприятие в трех разрезах: бухгалтерском, управленческом и в разрезе оперативного планирования. На «Саратовских обоях» сочли целесообразным вести параллельный документооборот — по артикулам (для бухгалтерии), по ассортименту (управленческий учет), а для оперативного планирования – по двум этим уровням одновременно. Для бухгалтерии по результатам расхода сырья и выхода готовой продукции в системе создаются сводные (по номенклатуре) первичные бухгалтерские документы. Расчеты с поставщиками и получателями ведутся ежедневно; по сводным первичным документам делаются бухгалтерские проводки раз в месяц. Бухгалтерский учет и себестоимость рассчитываются по номенклатурным группам: ассортиментные приходные накладные агрегируются автоматически по номенклатурным группам за месяц, по нормам рассчитываются плановые затраты сырья, формируются накладные на отпуск сырья в производство, потом проставляются фактические количества, и затем бумага списывается из производства.

Данные, хранящиеся в системе, анализируют руководители разных рангов — начиная от начальника цеха и вплоть до руководства фабрики. Начальник цеха, прежде всего, анализирует отклонения от производственного процесса и принимает меры к устранению неполадок. Когда операторы понимают, что картина их работы видна, они начинают более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей. Теперь есть возможность проконтролировать выход готовой продукции, брак, и предпринять необходимые действия.

Такая система учета, в конечном итоге, привела к снижению потребления бумаги, а поскольку ее вклад в себестоимость готовой продукции велик, фабрике удалось снизить себестоимость. «Кроме того, — отмечает Владимир Ермошин, — в лице системы „Галактика“ мы получили очень удобный инструмент анализа качества бумаги от разных поставщиков и смогли выбрать поставщиков, чья бумага наилучшим образом подходит к оборудованию предприятия. Потребление бумаги и, соответственно, себестоимость снизились примерно на пять процентов. Но это первые результаты, в дальнейшем мы надеемся улучшить этот показатель».

Шаг третий: планирование

На любом производстве есть три потока: закупки, производство и продажи. Информационная система призвана синхронизировать по срокам и сбалансировать по объемам данные этих трех потоков. Для этого и предназначен функциональный блок «Планирование и управление производством».

Спецификой обойного производства является некоторое расхождение плана с фактом. Это явление обусловлено объективными причинами. Когда в производство поступает заказ на рулон бумаги, в нем указывается, что’ предполагается изготовить из этого рулона. Но на выход готовой продукции влияют и характеристики бумаги данного рулона, и тот факт, что краски замешиваются вручную, а потому возможны отклонения от желаемой тональности. Виталий Щеглов рассказывает: «Программное обеспечение должно быть достаточно гибким и позволять учитывать все особенности производства. В бухгалтерском учете уже все случилось — материальные ценности и деньги прошли, эти данные заносятся в систему и обрабатываются. А при планировании нередко заранее не известно, что получится и в каком объеме. Можно запланировать изделие с определенными характеристиками, но в реальности получится что-то несколько иное. Поэтому надо вести параллельный учет по факту и по плану, и потом соотносить — что хотели и что получилось. Акционеры, естественно, хотели видеть реальную картину и на ее основе принимать управленческие решения».

В рамках планирования можно выделить две линии. С одной стороны, от заказчиков поступают заявки с указанием объемов по артикулам и иногда — желаемых рисунков и расцветок. С другой стороны, составляется план производства на месяц по видам продукции и по артикулам. По этому плану, а также с учетом текущих заявок от покупателей, оперативно формируются задания в производственные подразделения на 3–5 дней, и затем они распределяются по обоепечатным машинам. Параллельно рассчитываются потребности в покупных материалах, они учитываются, по крайней мере, при закупке красок. Закупка красок сопряжена с проблемами. Краски закупаются за рубежом, требуется предварительный заказ и оплата за один-два месяца. Как правило, фабрика точно не знает, какой ассортимент будет производиться через несколько недель, поскольку пожелания покупателей по ассортименту постоянно меняются, а краски должны быть закуплены заранее. Кроме того, смена ассортимента предполагает производство новых печатных валов, т. е. при прогнозировании ассортимента на ближайшие два-три месяца надо спланировать наличие красок и валов. Это планирование сложно производить вручную. Поэтому сейчас в опытную эксплуатацию введен функционал планирования закупок красок, учитывающий статистику расхода красок по прошедшим месяцам, фактическое наличие на дату по базе данных, ожидаемую потребность, плановые приходы по размещенным заказам и т. д.

Следующий этап автоматизации — соединение маркетинга и производства. Отдел маркетинга, анализируя информацию о продажах, дает производству заказ на тот или иной ассортимент. Планируется автоматизировать и этот процесс. Сейчас произведена предварительная настройка модуля «Управление заказами» (планирование сбыта). В автоматическом режиме составляются планы реализации, маркетинговые планы. При отгрузке готовой продукции по счетам формируются накладные и появляется возможность сравнивать план с фактом. В результате появилась возможность снижения издержек за счет сбалансированного оперативного планирования (управление запасами, связь маркетинга и производства и т. д.).

До внедрения системы планирование осуществлялось не так детально, как теперь. Планированием занимался плановый отдел на основании опыта предыдущих продаж. С внедрением системы план стал формироваться и регулярно корректироваться отделом маркетинга совместно с начальником отдела сбыта, с учетом заявок потребителей и оптовых покупателей. Сменились лица, осуществлявшие планирование, и процесс планирования стал проходить на основе конкретных заявок от покупателей. Если таких заявок от покупателей нет на весь объем производства, то планирование ведется на основе изучения рынка и прогнозирования спроса.

Жизнь — в движении

«Интересна реакция и руководства, и рядовых пользователей на работу в системе, — отмечает Виталий Щеглов. — Они стали работать по другой схеме. Многие сначала вообще не верили, что можно автоматизировать учет и, тем более, планирование. Но когда пошла информация совсем иного качества, сомнения рассеялись. Начались раздумья — как правильно использовать имеющуюся информацию? Чего бы еще “спросить” у системы?»

Акционеры получают отчеты по интересующим их параметрам. Когда сделали первый вариант учета, посмотрели отчетность, акционеры внесли предложения по совершенствованию учетного функционала. Специалисты «Галактики» оперативно донастроили систему в соответствии с этими требованиями за считанные часы, благо, функционал системы настолько гибок, что во многих случаях позволяет производить донастройку без написания кода. «Часто, — продолжает Виталий Щеглов, — заказчики наступают на одни и те же грабли: заказывают разработку ПО, принимают готовую разработку и… считают, что система приобрела законченный вид. Но сразу „попасть в десятку“ невозможно даже в относительно несложных проектах, донастройка требуется всегда. Если система жесткая, внесение любых, даже незначительных изменений, сопряжено с большими трудностями. А если система гибкая, то донастраивать ее могут не только специалисты компании-разработчика, но и обученные ИТ-специалисты заказчика. Возможность донастройки крайне важна, потому что бизнес-среда очень динамична. Многие заказчики пытаются решить эту задачу, привлекая в штат команду программистов, которые постоянно дописывают функционал под вновь возникающие требования. Это нерациональный путь с точки зрения временных и финансовых затрат. Лучше, когда гибкий настроечный аппарат системы предполагает возможность изменений ее функциональных конфигураций, настройки необходимых форм отчетов. А если без доработок функциональности не обойтись, лучше, чтобы они велись стандартными средствами. Поэтому мы доработали сопряжение “Галактики-Производство” с JAVA-Script, и этот подход оказался эффективным на пилотных проектах при создании частных клиентских решений».

На «Саратовских обоях» ИТ-специалисты фабрики сами занимаются необходимой донастройкой. Так, например, начиная с августа, с первого варианта реализации производственного учета и до конца года, на фабрике несколько раз изменилась схема учета. Сначала было налажено списание бумаги со склада в производственный цех, потом списание в производство (на конкретную обоепечатную машину) с детализацией, а затем,– списание бумаги с производства после выхода готовой продукции. Теперь вся цепочка списания реализована в режиме on-line.

Испытание пользователем

Обучение пользователей производилось силами специалистов ИТ-отдела фабрики и специалистов верного соратника по внедрению — компании «Юникон». По мере настройки пользовательских приложений создавались регламенты работы, инструкции, а затем около недели операторы данного рабочего места проходили стажировку на учебной базе данных. Одновременно осуществлялась отладка ПО. Таким образом, произошла апробация программного продукта в условиях работы не очень квалифицированных пользователей. Виталий Щеглов рассказывает: «Когда аналитики и программисты проектируют и создают какой-то фрагмент программного продукта, они видят будущий процесс работы с системой по-своему. Предметные специалисты, давая советы, видят этот процесс „со своей колокольни“. А потом приходит пользователь, нередко не искушенный ни в технологическом процессе, ни в ИТ. Он заносит в систему данные, зачастую довольно формально. Часто „стиль“ работы такого пользователя становится серьезным испытанием для системы, программный продукт можно считать состоявшимся только после его обкатки в реальном режиме работы с таким пользователем».

Но, тем не менее, отмечает Владимир Ермошин, научить людей правильно вносить информацию в систему оказалось намного проще, чем научить исполнителей добросовестно заполнять первичные бумажные документы. Основная часть времени ушла на создание корпоративной культуры, на то, чтобы каждый исполнитель понимал, насколько важно добросовестное отношение к работе.

Для того чтобы сделать пользователей своими союзниками, команда внедрения вместе с руководством предприятия пошла на компромиссный вариант нормирования. Дело в том, что долгое время на предприятии пользовались старыми отраслевыми нормативами, разработанными для обойной промышленности еще в советское время. Но потом, когда появилась возможность проанализировать реальный расход бумаги, стало ясно, что нормативы завышены. Их немного снизили, но решением руководства фабрики не урезали до конца, а оставили зазор между реальным нормативом, который возникал по факту производства, и той нормой, на которую ориентируется производство. «По нашему мнению, — объясняет Владимир Ермошин, — это является мотивирующим фактором для производства, потому что экономия бумаги поощряется премией. Такая мотивация кажется нам важной, чтобы заинтересовать людей работой в системе. На первых порах люди относились к работе в системе с недоверием, считая ее инструментом излишнего контроля и источником возможных „репрессивных“ мер. Но потом поняли, что без экономии бумаги фабрике не выжить».

Для защиты информации от потери и искажения на фабрике принят ряд мер. Все данные хранятся на сервере, все пользователи работают в единой базе данных. Ежедневно вечером делаются ее резервные копии. Кроме того, в системе строго регламентированы права доступа для разных пользовательских групп. Операторы работают только с определенными документами. Более того — даже в рамках одного документа для некоторых категорий пользователей доступны для редактирования не все поля. Например, вводится накладная на приход готовой продукции, производится оприходование, и накладная закрывается. Больше оператор ничего не может изменить в этой накладной, сделать «откат», если возникнет необходимость, может только администратор базы.

Информационная система не роскошь

Когда есть учетная база в производстве, снабжении и сбыте, можно вести довольно эффективное планирование. «Учет и жизнь уже не идут независимыми параллельными потоками, — говорит Виталий Щеглов, — а сливаются в единое русло бизнес-процессов предприятия. Это уже совершенно другая культура производства. Когда нет системы учета и регламентов, начинается хаос».

Теперь на «Саратовских обоях» отдел маркетинга при формировании заказа ориентируется не только на внешний запрос, но и на возможности производства. Сотрудники отдела маркетинга могут видеть всю динамику производственного процесса в режиме on-line, вплоть до загрузки каждой обоепечатной машины, поэтому заказ формируется более сбалансированно. Появилась возможность контролировать износ оборудования, в частности самой проблемной его части — печатных валов. По мнению начальника цеха производства валов, основная проблема в том, что раньше слишком часто и нередко бессистемно происходила смена ассортимента, вплоть до того, что в течение дня приходилось несколько раз менять валы на обоепечатных машинах. То возникает срочный заказ, то вдруг обнаружилось, что не хватает краски… Когда работа не синхронизирована и валы постоянно переустанавливают, они быстрее выходят из строя. Будучи вынужденным часто менять валы, оператор может в спешке установить вал некорректно, и тогда он гораздо быстрее выйдет из строя. Если заказы будут формироваться так, чтобы оборудование загружалось без переналадки на достаточно длительный срок (хотя бы 3–4 дня), оператор может потратить немного больше времени на наладку, и потери сократятся. Чем больше перенастроек, тем больше вероятность преждевременного выхода оборудования из строя.

Выясняется, что затраты на автоматизацию на фабрике совершенно несоизмеримы с потерями, которые несет предприятие из-за неоптимальной организации процесса планирования производства и сбыта. В результате система окупается очень быстро. Автоматизация, считает Виталий Щеглов, не просто улучшает функционирование предприятия, она выводит его на качественно новый уровень ведения бизнеса. Раньше брак и отходы не учитывали, и в итоге они закладывались в себестоимость готовой продукции. Сейчас в результате внедрения системы себестоимость снизилась.

«То, что проект удался, — подводит итог Владимир Ермошин, — зависело от нескольких факторов. Прежде всего, были правильно поставлены стратегические цели. Мы смогли выявить и реализовать свои преимущества. В процессе реализации стратегических задач принимались правильные управленческие решения, а основой для этих решений была точная и оперативная информация, полученная из системы. И, конечно, проект невозможно реализовать без взаимопонимания между клиентом и поставщиком системы. Гарантия успеха — нацеленность на результат и добросовестное отношение к делу».